Începem pe blogul ISO 37001 să culegem, să traducem și să promovăm unele dintre cele mai utile contribuții ale experților internaționali în domeniul guvernanței corporative, managementul riscului și compliance.

Mita corporate – practica acelor companii care plătesc funcționari publici pentru a se bucura de tratament preferențial – nu este numai ilegală în zeci de țări. Studiile arată că este, de asemenea, contraproductivă, rezultând în scăderea profitului, rentabilității capitalului propriu și a moralului angajaților, ducând la întârzieri costisitoare pe măsură ce părțile implicate negociază valoarea sumelor, precum și sărăcie și guvernare slabă în țările unde această mită este plătită. Cu toate acestea, potrivit Băncii Mondiale, aproximativ o treime din firmele din întreaga lume folosesc mita, plătind un total estimat de 400 de miliarde de dolari pe an. Începând cu anul 2006, sute de companii – inclusiv giganți la nivel mondial precum Novartis, Hewlett-Packard și Rolls Royce – au ajuns la înțelegeri cu autoritățile din SUA ca urmare a unor acuzații de mituire.

De ce continuă infracțiunile? Potrivit propriilor cercetări a zeci de cazuri de mită și cinci ani de raportare pe patru continente, motivul este dat de faptul că directorii sunt de părere că ceilalți competitori folosesc mita ca un instrument pentru a avansa, prin urmare și ei trebuie să facă același lucru. “[Incidentele de mită] sunt ca steroizii”, mi-a spus un consultant din domeniul petrolului. “Toată lumea o face, și dacă nu o faci, rămâi în urmă”.

Desigur, copierea a ceea ce fac concurenții – mai ales atunci când este ilegal și ineficient – este opusul inovației. Cum pot companiile să-și schimbe acest obicei? După ce am intervievat experți în materie de corupție și directorii ai companiilor (inclusiv unul care a fost închis pentru luare de mită) am identificat patru strategii:

Existența unui plan pentru a se opune cererilor de mită. Managerii ar trebui pregătiți să răspundă cu următoarea replică: “Nu vă pot da mită, dar pot face acest lucru pentru dumneavoastră”, spune Kent Kedl, Senior Partner al firmei Control Risks pentru China și Asia de Nord. Cheia este de a înțelege mai bine ce motivează funcționarul care caută calea obscură. De cele mai multe ori, explică Kedl, mita nu înseamnă bani; este vorba despre acea persoană care dorește să se simtă respectată. “Le spunem companiilor: <Care este soluția pentru a le acorda respectul cuvenit, pentru a-i trata ca lideri? >” O modalitate este aceea de a oferi persoanei sau personalului său o șansă de a participa la discuții la nivel înalt despre angajamentul companiei față de comunitatea locală și de a oferi acelui grup o voce mai importantă în formarea acelor decizii. Altă modalitate este disponibilitatea pentru a crea mai multe locuri de muncă sau pentru a oferi mai multă pregătire sau servicii tehnice decât oferă concurența.

Includerea costurilor pentru evitarea mitei încă din faza de bugetare a afacerii. Mituirea funcționarilor are costuri. Dar, refuzul poate fi de asemenea scump: de la întârzierea livrării (oficialul vamal refuză să elibereze mărfurile la graniță până când primește o atenție), până la nereușita de a câștiga un contract (ministrul care așteaptă 10%  dintr-un contract de achiziție). Firmele ar trebui să calculeze aceste costuri în planul lor de afaceri, spune Frederick Davidson, CEO al Energold Drilling. El a oferit un exemplu: “Cele mai multe cazuri se întâlnesc la vamă. Multe dintre țări stabilesc reguli peste reguli. Dacă sunteți unul dintre localnici, trebuie să plătiți pe cineva și evitați toate regulile. Noi nu anticipăm să facem asta. Prin urmare, noi construim în orice ofertă costuri suplimentare de brokeraj, costuri juridice, etc. Se pot adăuga cu ușurință între 10 și  20 la sută. Să spunem că este vorba despre un contract de 300.000 de dolari. În acest caz, s-ar putea factura între 30.000 și 60.000 de dolari în anumite locuri doar pentru a gestiona birocrația stabilită acolo”.

Companiile ar trebui, de asemenea, să explice investitorilor că, mai degrabă decât să-și schimbe previziunile trimestriale, le ajustează pentru a lua în considerare datorate eforturilor de a plăti o mită, adaugă Richard Bistrong, care făcut închisoare pentru dare de mită și acum conduce o firmă de consultanță anti-mită. El oferă un exemplu de prezentare a acestui lucru: “Profitabilitatea într-o anumită regiune este prevăzută în 18-24 luni și credem că este posibilă, dar proiectăm 24-36 de luni pentru a atinge aceste obiective într-un mod durabil și etic.”

Identificarea “piețelor de tip Lună” și îndepărtarea de acestea. În unele piețe – de exemplu,  în China – incidența mitei este mult prea mare pentru a o putea evita și nici o inovație nu poate schimba acea realitate. Kedl sfătuiește astfel companiile să trateze aceste piețe ca și cum ar fi fost pe Lună (adică inaccesibile) și să-și reseteze ambițiile în consecință. Acest lucru poate însemna o scădere a profiturilor pe termen scurt, însă pe termen lung aceasta înseamnă, de asemenea, construirea unei companii mai reziliente, cu o creștere anuală consecventă. “Așa ar trebui să gândească companiile de pe piețele dificile”, adaugă el.

Ca o concluzie a acestui lucru, firmele ar putea avea nevoie să investească în colectarea informațiilor pentru a identifica „piețele de tip Lună” și alte costuri asociate cu evitarea luării de mită. Coca-Cola, de exemplu, folosește date de la Transparency International pentru a construi o hartă a riscurilor de mită pe diferite piețe în fiecare an și apoi stabilește unde să își concentreze eforturile anticorupție.

Recalibrarea obiectivelor bazate pe performanță și a compensațiilor în raport cu riscuri ridicate. În piețele cu risc ridicat de corupție, angajații din prima linie au puține motive să refuze o propunere de mită, mai ales dacă nu reușesc să-și atingă obiectivele și riscă să piardă o parte semnificativă din bonusurile lor. Oamenii din vânzări nu ar trebui să primească “un bonus financiar” pentru a spune nu corupției, spune Bistrong. O bună practică pe care o evidențiază? Crearea unui fond de bonus anual pentru astfel de situații. “Să spunem că un funcționar străin cere mită. Când agentul de vânzări din prima linie emite posibilitatea ca cererea de mită să provoace întârzieri, conducerea îi va plăti orice bonus ca și cum vânzarea ar fi fost finalizată, suma fiind obținută din fondul de bonusuri. În acel moment, toată lumea se va implica pentru a rezolva problema într-o manieră etică și conformă, chiar dacă durează mult mai mult” spune Bistrong. “Acesta este un stil de management înțelept.”

Până în 2016, după ce Novartis și GlaxoSmithKline au plătit amenzi în valoare de milioane de dolari ca urmare a investigației presupusei lor dare de mită în întreaga lume, ambele companii au schimbat modul în care echipele de vânzări își desfășoară activitatea. Potrivit CNN, GlaxoSmithKline a renunțat la obiectivele referitoare la vânzări și acum oferă recompense pe baza cunoștințelor lor privind nevoile pacienților și a medicilor. Novartis și-a limitat compensația bazată pe performanță la 35%, iar vânzările sunt evaluate de la 1 la 3 pe baza valorilor și comportamentului lor, nu a unei cote; primirea unui bonus necesită un punctaj mai mare de 1, potrivit Reuters.

În lumea de astăzi, o companie care creează produse de ultimă generație și care elaborează strategii de ultimă oră pentru a le vinde fără mită nu este numai inovatoare, ci și disruptivă, ajutând la dezmembrarea unui sistem vechi de secole care perpetuează sărăcia înafara granițelor și înăbușă creativitatea în interiorul țării.

 

Articol redactat de David Montero, publicat de Harvard Business Review în data de 16 noiembrie 2018. Link